Taller de Implantación de un Sistema de Gestión Basado en Competencias

1. Modelos actuales de gestión por competencias.
   
   • Los nuevos paradigmas conceptuales de la gestión de personas.
   • Re-conceptualización del trabajo humanos: del taylorismo a la competencia laboral.
   • Modelos actuales de gestión por competencias.
2. Introducción a las competencias.
   
   • Las competencias como administración del conocimiento, el know how de la organización.
   • Origen de las competencias.
   • ¿Cómo se adquieren las competencias?
   • Competencias: Tipología y significado.
   • Identificación de las competencias clave del negocio. Métodos de análisis y Definición.
   • Mapas de competencias.
   • Determinación de niveles o escalas de las competencias.
   • Elaboración de un diccionario de competencias para el negocio.
   • Elaboración de perfiles competenciales.
3. Gestión integral de los RRHH basados en las competencias profesionales de sus empleados.
   
   • La gestión por competencias, concepto del modelo.
   • Características, aplicaciones y beneficios del Modelo de gestión por competencias.
   • Implantación del Modelo de gestión por competencias.
   • Políticas o estrategias de un sistema de gestión por competencias.
   • Retroalimentación del sistema.
4. Evaluación de competencias orientada a la Selección.
   
   • Identificación de competencias. Métodos de análisis y evaluación:
   • La observación.
   • La auto-descripción.
   • La entrevista.
   • El panel de expertos.
   • ¿Cómo aplicar competencias al proceso de Selección?
   • Entrevista de Selección por competencias.
   • Competencias de los candidatos y competencias del puesto.
   • Competencias técnicas.
   • El Assessment Center como método de medición de competencias. Validez del Assessment Center.
   • Tipos de pruebas:
   • In basket o In Tray (o Bandeja de Entrada).
   • Las dinámicas de escenificación o role playing.
   • Otros tipos de pruebas utilizadas en Assessment Centers.
   • Proceso de Assessment.
   • Informes.
5. Evaluación de competencias orientada al desarrollo.
   
   • Introducción: la Ventana de J�hari.
   • Determinación y gestión de los GAP competenciales.
   • Evaluación del potencial.
   • Ventajas.
   • Fases.
   • Determinación de los GAP’s competenciales.
   • Vinculación con el programa de desarrollo.
   • El Development Center.
   • Potencial de desarrollo.
   • Recomendaciones formativas.
   • El Plan de Desarrollo Individual (PDI).
   • Acciones formativas.
   • La Evaluación 360.
   • ¿Qué es la Evaluación por competencias 360?
   • Necesidad.
   • Ventajas.
   • Inconvenientes.
   • Implantación.
6. Evaluación de competencias orientada al desempeño.
   
   • Evaluación del desempeño por competencias.
   • Proceso de evaluación integral de competencias.
   • Herramientas de evaluación.
   • Pautas para la entrevista de desempeño (feedback o retroalimentación).
   • Plan de capacitación para las competencias de baja calificación.
   • El coaching y el mentoring en el buen desempeño de las competencias.

Metodología.
En este taller los participantes construyen su aprendizaje a partir de su experiencia y participación activa en el curso. Este método implica que la mayor parte del tiempo se hacen actividades en forma individual, en parejas y en grupos pequeños para que los asistentes integren su aprendizaje a partir de su participación en el taller a través de “aprender haciendo”.
*Hay tareas y prácticas fuera del horario del Taller.

Generales.
Garantía de satisfacción en base a la evaluación final de los participantes.
Asesoría vía skype o correo en los siguientes 3 meses después del taller para temas de implementación en sus organizaciones.
Factibilidad de extender el curso a esquemas de consultoría (seguimiento).

A lo largo de los años 70’s se cuestionaba el poder predictor de los test psicológicos, en relación con el desempeño laboral de un trabajador. Durante esa época surge el Modelo de Competencias que, combinado con las pruebas psicológicas, empiezan a identificar qué y cuáles conductas son necesarias para el éxito laboral.

Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qué hacen y cómo lo hacen.

El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un Área. Con lo anterior, se profesionaliza la selección, evaluación, remuneración y capacitación del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el currículum vitae a lo que realmente puede hacer el trabajador.

Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organización en su conjunto, aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, capital intelectual y el know how.

Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral más aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organización.

Para finalizar, es necesario tener claro que organización necesita trabajadores con perfiles específicos, por cuanto cada compañía, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genéricas y específicas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organización.

Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categor�as y dimensiones conductuales que impactan en el desempeño laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las características del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. ¿Cómo impacta un perfil de competencias en el área de RRHH?

En el proceso de selección de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitación, puedan desarrollar rápidamente las conductas, habilidades y conocimientos críticos para el puesto de trabajo. El proceso de selección deberá determinar qué entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cómo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotación y aumentar la satisfacción laboral.

Por otro lado, el área de capacitación otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. De más está decir, que ésta área ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia Técnica, como el conocimiento en una materia determinada, es más fácil, barato y rápido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos técnicos en detrimento de competencias como la comunicación, trabajo en equipo y el mismo liderazgo.

El área de evaluación de personal, busca determinar qué y cu�les competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluación, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real.

Según el modelo de competencias, el área de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar más al personal más “competente” e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente positiva en los costos implica una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa.

Lo antes reseñado, insinúa una idea final. La empresa deberá generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deberá asociar nuevos desafíos para cada trabajador y grupo; sólo de esta manera la empresa será más “competente” y competitiva en el mercado.

El presente programa tiene por objeto identificar aquellas fases que son imprescindibles para la posible implantación de un sistema de gestión basado en competencias.

Al finalizar el Taller el participante será capaz de:

Enunciar y describir los conceptos básicos de la gestión por competencias.

Comparar analíticamente los procesos del área de Recursos Humanos: enfoque tradicional vs. enfoque de gestión por competencias.

Utilizar la metodología apropiada para identificar y desarrollar las competencias clave que determinarán el éxito de un puesto de trabajo concreto.

Originar un Modelo de gestión por competencias para su organización, así como las políticas de gestión de personas que éste conlleva: selección por competencias, evaluación del desempeño profesional, formación por competencias, etc.

Duración: 30 horas.

Gerentes, jefes y profesionistas que dirigen actualmente un área de Recursos Humanos, o bien fungen como líderes de alguna de las áreas que la componen, que deseen conocer o actualizar sus conocimientos sobre esta metodología.